Los 6 pasos para la creación de escenarios

Creación de Escenarios

Paso 1: Identificar el objeto sobre el cual van a pivotar los escenarios.
En lugar de empezar a estudiar las tendencias y las señales que emanan del entorno y ver cómo éstas van a afectar a la organización, es más útil identificar primero una decisión o una encrucijada en la que nos encontremos y tomarla como objeto de estudio.


Paso 2: Identificar las fuerzas clave a nivel local.
Consiste en hacer un listado de aquellos factores clave de éxito que nos van a hacer ganar. Y también los que no pueden llevar al fracaso.
Este elemento tiene que ver con a) realizar un análisis DAFO donde se identifiquen las debilidades y amenazas por un lado, y las fortalezas y oportunidades por otro;
b) analizar el entorno competitivo tomando como base las cinco fuerzas de Porter: rivales directos, proveedores, clientes, nuevos entrante y sustitutivos. Tomando en consideración cualquier aspecto que podamos considerar relevante: cambios y tendencias de comportamiento, evolución de mejores prácticas, nivel de adopción de nuevas tecnologías, concentración o dispersión de jugadores…

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El 5º pilar es la INNOVACIÓN: cómo reorganizar la empresa.

empresa entorno vuca

En las empresa con las que trabajo tenemos muy clara la siguiente clasificación:


Operaciones: Todo lo que supone la cadena de distribución de fuera hacia la empresa. Esto es, proveedores y logítica (de entrada y salida. Gracias Porter.)
Recursos Humanos: Lo que tiene que ver con el trabajador individualmente (en la práctica, condiciones y formación principalmente). Aquí hay un mundo por mejorar pero no es el objeto de este post.
Ventas: Gestión de los distintos canales.
Financiero: Gestión de tesorería y financiación principalmente.
Innovación: Gestión de la innovación presente y futura.

¿Cómo organizar un departamento de innovación en una mediana-gran empresa?
Para empezar, sólo es posible hacerlo bien si los altos mandos de la organización entienden la necesidad de contar con uno, si no corre el riesgo de ser constantenmente saboteado. Lo típico de ser un centro de gasto en lugar de uno productivo.
Lo ideal es tener dos cabezas pensantes complementarias y, según el proyecto, que uno sea el que coordine. Ambos deben ser capaces de pensar estratégicamente y estar de acuerdo en los análisis. El análisis es lo más importante, pues luego la forma de ejecutar es relativamente sencilla (aun sabiendo que es extremadamente difícil hacerlo bien).
La conformación del resto del departamento variará según la ambición (recursos disponibles) de cada organización. Pero organizarse entre 6 y 9 personas está bien: (resumiendo mucho) una puede encargarse de las tendencias económicas y políticas, otra las sociales y el resto las tecnológicas. Luego, en función de los objetivos estratégicos, se generarán proyectos aplicando métodologías ágiles ejerciendo alguna de los dos cabezas como product owner de cada proyecto.

¿Cómo organizar un departamento de innovación en una pyme?
Lo normal es que la responsabilidad recaiga en una sóla persona yendo de la mano con gerencia. Entre los dos irán analizando el medio y el largo plazo explorando principalmente la posibilidad de nuevas líneas de negocio y mejora de desempeño internos. El product owner en este caso será siempre la persona encargada de la innovación.
Esa figura además sirve como nexo entre los distintos departamentos para gestionar el cambio y, por ende, la cultura de la empresa.

Por qué la impresión 3D y los «makers» serán estratégicos.

En el intento de prever qué es lo que ocurrirá en el futuro con las nuevas tendencias, en esta entrada me voy a fijar en la tecnología 3D.

Parece que la globalización sólo funciona si las empresas  son competitivas a nivel global. Si no puedes competir más que a nivel local, no es muy agradable que venga una de fuera y arrase con tu mercado. No hay más que acordarse de cuando los grandes centro comerciales con sus hipermercados arrasaron a las tiendas de comestibles del centro de las ciudades. Éstas o se especializaban en un surtido premium o abrían 24/7 (regulación mediante) o, directamente, cerraban.

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